Warum Unternehmen Krankheit verwalten, Prävention unterschätzen und damit Gesundheit, Fachkräfte und wirtschaftliche Potenziale aufs Spiel setzen.
Ein Krankheitstag kostet mehr als die Entgeltfortzahlung.
Allein für die Lohnfortzahlung im Krankheitsfall gaben Arbeitgeber in Deutschland 2023 nach einer Schätzung des Instituts der deutschen Wirtschaft rund 76,7 Milliarden Euro aus (iwd, 2024). Doch das ist nur der sichtbare Teil.
Dazu kommen Überstunden, zusätzliche Belastungen für Kollegen, kurzfristige Dienstplanänderungen, Produktivitätsverluste und möglicherweise Kosten für Ersatzpersonal. Bei längeren Ausfällen kann sogar wertvolle Erfahrung verloren gehen.
Kennen Sie diese Kosten für Ihr Unternehmen?
Und wissen Sie, welcher Teil davon durch bessere Arbeitsbedingungen möglicherweise vermeidbar wäre? Seit Oktober 2024 habe ich verschiedene größere Projekte zu Arbeitsschutz, BEM und Betrieblichem Gesundheitsmanagement begleitet und sehr unterschiedliche Unternehmensstrukturen kennengelernt. Unterschiedliche Branchen. Unterschiedliche Herausforderungen. Unterschiedliche Menschen.
Die Probleme waren trotzdem oft ähnlich.
Wir verwalten Krankheit. Aber wir nutzen zu selten die Möglichkeiten, Gesundheit langfristig zu erhalten.
Das Wichtigste in Kürze
- Ein kranker Mitarbeiter kostet mehr als die Entgeltfortzahlung: Überstunden, Vertretung, Produktivitätsverluste und verlorenes Erfahrungswissen kommen hinzu.
- Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) nach § 167 Abs. 2 SGB IX greift erst nach mehr als sechs Wochen Arbeitsunfähigkeit im Jahr – also spät.
- Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GB Psych) nach § 5 ArbSchG ist Pflicht und setzt früher an: bei den Arbeitsbedingungen.
- Ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) verbindet beides und prüft, ob Maßnahmen wirken.
- Leistungen der Gesundheitsförderung sind bis 600 Euro je Beschäftigten und Jahr steuerfrei (§ 3 Nr. 34 EStG).
Warum Gesundheitsangebote allein keine BGM-Strategie sind
In vielen Unternehmen gibt es Betriebsärzte, Fachkräfte für Arbeitssicherheit, BEM-Prozesse und unterschiedliche Gesundheitsangebote wie z.B. Yoga. Pilates. Massagen. Gesundheitstage. Obstaktionen. Firmenfitness.
Auf meine Fragen hörte ich häufig: „Wir machen doch schon etwas für unsere Mitarbeiter!“
Das stimmt. Aber ein Angebot ist noch keine Gesundheitsstrategie.
Manchmal fließen erhebliche Teile ohnehin begrenzter Gesundheitsbudgets in einzelne Aktionen, während eine systematische Betrachtung der tatsächlichen Arbeitsbelastungen fehlt.
Gegen solche Angebote ist grundsätzlich nichts einzuwenden. Entscheidend ist, dass sie den Bedürfnissen der Beschäftigten entsprechen und sinnvoll in eine Gesundheitsstrategie eingebunden sind – wie in einem strukturierten Betrieblichen Gesundheitsmanagement.
Doch welche Belastungen erleben die Beschäftigten tatsächlich? Wo entstehen gesundheitliche Risiken? Welche Arbeitsbedingungen müssen verändert werden? Und vor allem: Zeigen die eingeleiteten Maßnahmen überhaupt Wirkung?
Ein Gesundheitskurs ersetzt keine Analyse. Und eine Analyse verändert noch keine Arbeitsbedingungen.
Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GB Psych): Pflicht mit unterschätztem Potenzial
Ein besonders wichtiges Thema ist für mich die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung, kurz GB Psych.
Nach § 5 ArbSchG müssen Arbeitgeber psychische Belastungen bei der Arbeit im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung berücksichtigen.
In verschiedenen Projekten habe ich erlebt, dass zwar Stress-Checklisten, Workshops oder Befragungen durchgeführt werden, die Ergebnisse aber nicht konsequent in konkrete Maßnahmen einfließen.
Dabei geht es nicht darum, psychische Erkrankungen bei Beschäftigten zu diagnostizieren.
Es geht um Belastungen, die aus den Arbeitsbedingungen entstehen.
Typische psychische Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz
- dauerhaft hohe Arbeitsmengen
- schlecht planbare Arbeitszeiten
- häufige Unterbrechungen
- mangelnde Unterstützung
- unklare Verantwortlichkeiten
- eingeschränkte Handlungsspielräume
Entscheidend ist nicht, ob ein Fragebogen ausgefüllt oder ein Workshop durchgeführt wurde.
- Werden die relevanten Tätigkeiten betrachtet?
- Werden Belastungen bewertet?
- Werden erforderliche Schutzmaßnahmen umgesetzt und deren Wirksamkeit überprüft?
Gerade wenn es um organisatorische Veränderungen geht, kann es unbequem werden. Mitunter werden entsprechende Fragestellungen als politisch sensibel betrachtet. Schließlich könnten die Ergebnisse auch Entscheidungen, bestehende Strukturen oder Führungsprozesse infrage stellen.
Doch wenn eine Gefährdungsbeurteilung auf problematische Arbeitsbedingungen hinweist, reicht es nicht aus, Beschäftigten zusätzliche Entspannungsangebote zu machen. Dann muss sich möglicherweise die Organisation verändern. Dafür braucht es Entscheidungen auf der Ebene, die diese Veränderungen tatsächlich ermöglichen kann.
Doch was passiert, wenn Belastungen nicht frühzeitig erkannt oder notwendige Veränderungen immer wieder aufgeschoben werden?
Welche wirtschaftlichen und organisatorischen Dimensionen längere Arbeitsunfähigkeiten erreichen können, lässt sich anhand einer Modellklinik verdeutlichen.
BEM in Zahlen: Was eine Modellklinik zeigen kann
Stellen wir uns eine Klinik mit 1.200 Beschäftigten vor. Nehmen wir an, dass bei 240 Beschäftigten innerhalb eines definierten Erfassungszeitraums eine BEM-Berechtigung festgestellt wurde. Das entspricht 20 % der Belegschaft. Weiter angenommen, 40 % der Betroffenen haben dem BEM zugestimmt, 35 % haben das Angebot abgelehnt und bei 25 % steht eine Entscheidung noch aus.
| Modellklinik | Anteil | Beschäftigte |
|---|---|---|
| BEM-berechtigt | 20 % der Belegschaft | 240 |
| BEM zugestimmt | 40 % | 96 |
| BEM abgelehnt | 35 % | 84 |
| Entscheidung offen | 25 % | 60 |
Die dargestellten Zahlen sind frei gewählte Modellannahmen und beziehen sich auf keinen konkreten Klinikstandort.
Was können wir aus einem solchen Szenario ableiten? Zunächst, dass eine erhebliche Anzahl von Beschäftigten die Voraussetzungen für ein BEM erreicht hat. Doch welche Ursachen stehen hinter den Fehlzeiten? Welchen Anteil könnten betriebliche Belastungen daran haben? Und warum entscheiden sich Beschäftigte für oder gegen eine Teilnahme?
Wann muss ein BEM angeboten werden?
Nach § 167 Abs. 2 SGB IX ist ein Betriebliches Eingliederungsmanagement anzubieten, wenn Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind. Die zugrunde liegenden Arbeitsunfähigkeitszeiten werden dabei individuell über den zurückliegenden Jahreszeitraum betrachtet.
Das Ziel ist klar: Arbeitsunfähigkeit möglichst überwinden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorbeugen und den Arbeitsplatz erhalten. Aber der Prozess setzt erst an, wenn bereits erhebliche Fehlzeiten entstanden sind.
Aus der Zahl der BEM-Berechtigungen lässt sich nicht unmittelbar auf Erkrankungsursachen oder die Qualität der Arbeitsbedingungen schließen. Dennoch sollten solche Kennzahlen Anlass sein, genauer hinzuschauen.
Welchen Einfluss haben unsere Arbeitsbedingungen auf diese Entwicklung, und welche Möglichkeiten zur Prävention nutzen wir bislang nicht ausreichend?
Gutes BEM beginnt mit einem einfachen Gespräch
Natürlich können Arbeitgeber nicht jede Erkrankung verhindern. Familiäre Krisen, schwere Erkrankungen und private Schicksalsschläge gehören zum Leben. Ihre Ursachen liegen häufig außerhalb des Einflussbereichs eines Unternehmens. Aber bedeutet das, dass ein Arbeitgeber deshalb keine Unterstützung anbieten kann?
Aus meiner Sicht ganz klar: Nein.
Ein gut aufgestelltes Gesundheitsmanagement sollte geeignete Unterstützungsangebote und Ansprechpartner kennen. Ob psychosoziale Beratung, externe Beratungsstellen, soziale Dienste oder individuelle Hilfen: Beschäftigte können profitieren, wenn ihnen jemand Orientierung gibt und bei Bedarf Kontakte vermittelt. Dafür braucht es ein Netzwerk und vor allem Vertrauen. In meiner bisherigen Arbeit als BEM-Beauftragter habe ich erlebt, wie wichtig der persönliche Austausch sein kann.
Gerade in großen Unternehmen, in denen Beschäftigte leicht hinter Personalnummern, Zuständigkeiten und Verwaltungsprozessen verschwinden, kann bereits ein aufrichtiges Gespräch einen Unterschied machen.
Manchmal beginnt es mit einer einfachen Frage: „Wie geht es Ihnen inzwischen?“ Können wir Sie bei irgendetwas unterstützen? Ohne Druck. Ohne die Erwartung, persönliche oder medizinische Einzelheiten offenzulegen. Manchmal macht schon das persönlich ausgesprochene Mitgefühl einen Unterschied.
Mein Anspruch ist, dass Beschäftigte ein BEM-Angebot als ernst gemeinte Unterstützung wahrnehmen können. Vielleicht bleibt es bei einem kurzen Informationsgespräch. Vielleicht besteht kein weiterer Unterstützungsbedarf. Oder es ergibt sich eine Möglichkeit, die dem Beschäftigten bisher nicht bekannt war. Eine Ablehnung muss selbstverständlich respektiert werden. Doch ein vertrauensvoll gestaltetes Angebot schafft bessere Voraussetzungen dafür, dass sich Beschäftigte überhaupt damit auseinandersetzen.
Die Qualität eines BEM beginnt für mich deshalb bei der Haltung, mit der ein Unternehmen seinen Beschäftigten begegnet. Denn erst wenn Beschäftigte Vertrauen fassen und offen über ihre Situation sprechen können, werden mitunter Zusammenhänge sichtbar, die über die individuelle Erkrankung hinausgehen. Und genau dort kann es für ein Unternehmen unbequem werden.
Wenn Arbeitsbedingungen selbst zum BEM-Thema werden
Insbesondere bei komplexeren BEM-Fällen habe ich festgestellt, dass Arbeitsbedingungen eine wesentliche Rolle spielen können. Hohe Arbeitsbelastungen, organisatorische Schwachstellen oder problematische Rahmenbedingungen waren in einigen Fällen Bestandteil der Ursachenanalyse. Kritisch wird es, wenn solche Belastungen erkannt, Veränderungen aber nur teilweise umgesetzt oder über längere Zeit aufgeschoben werden. Warum beschäftigen wir uns teilweise erst im BEM mit Arbeitsbedingungen, die bereits in einer Gefährdungsbeurteilung hätten betrachtet werden müssen?
Eine systematisch durchgeführte GB Psych kann frühzeitig Hinweise auf problematische Arbeitsbedingungen liefern und dazu beitragen, erforderliche Veränderungen einzuleiten, bevor daraus gesundheitliche Beeinträchtigungen entstehen. Natürlich wäre dadurch nicht jede spätere Arbeitsunfähigkeit vermeidbar gewesen. Aber in einigen Situationen stellt sich durchaus die Frage, ob eine frühzeitige Betrachtung der Arbeitsbedingungen bestimmte Entwicklungen positiv hätte beeinflussen können.
Genau hier sehe ich einen der größten ungenutzten Vorteile einer konsequenten Verbindung von Arbeitsschutz, BEM und BGM.
BEM-Maßnahmen vereinbaren und wirksam umsetzen
Wenn im BEM gemeinsam Maßnahmen erarbeitet und vereinbart werden, muss deren Umsetzung ernsthaft verfolgt werden.
Wofür führen wir sonst Maßnahmengespräche? Ein solches Gespräch sollte dazu dienen, geeignete Lösungen zu finden, ihre Umsetzbarkeit zu klären und konkrete Vereinbarungen zu treffen. Dabei muss feststehen, wer verantwortlich ist, bis wann die Umsetzung erfolgen soll und wie die Wirksamkeit überprüft wird. Erweist sich eine Maßnahme als nicht umsetzbar, muss dies nachvollziehbar geklärt und gegebenenfalls nach Alternativen gesucht werden. Nicht jede im BEM diskutierte Maßnahme ist automatisch rechtlich verpflichtend. Vereinbarte Maßnahmen können aber je nach Inhalt und rechtlicher Grundlage verbindlich sein. Besonders kritisch wird es, wenn erkannte Belastungen bestehende arbeitsschutzrechtliche Pflichten berühren. Dann geht es nicht allein um eine freiwillige BEM-Maßnahme.
Ein abgeschlossenes Gespräch oder ein abgelegtes Protokoll sind noch kein Beleg für ein erfolgreiches BEM.
Beschäftigte brauchen Lösungen, die ihren Arbeitsalltag tatsächlich verbessern. Und falls eine Maßnahme ihre Wirkung verfehlt, muss nachgesteuert werden.
Prävention am Arbeitsplatz bedeutet mehr als Gesundheitskurse
Gerade in personalintensiven Bereichen hört man häufig: „Was sollen wir denn präventiv machen? Der Betrieb muss schließlich weiterlaufen!“
Natürlich müssen Patienten versorgt, Kunden betreut und Aufträge abgearbeitet werden. Aber Prävention kann auch ganz anders aussehen.
Gesundheit ist Personalstrategie: Fachkräfte im Unternehmen halten
Die Belegschaften werden älter. Erfahrene Fachkräfte gehen in den Ruhestand. Gleichzeitig wird es in zahlreichen Branchen schwieriger, offene Stellen zu besetzen. Wenn eine langjährig beschäftigte Fachkraft aus gesundheitlichen Gründen vorzeitig ausscheidet, verliert ein Unternehmen möglicherweise weit mehr als eine Arbeitskraft. Es verliert Erfahrung, Fachwissen, eingespielte Abläufe und Menschen, die ihr Wissen an jüngere Kollegen weitergeben könnten.
BEM, GB Psych und ein gut abgestimmtes Gesundheitsmanagement können helfen, Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten. Beispielsweise durch angepasste Tätigkeiten, ergonomische Arbeitsplätze, geeignete Arbeitszeitmodelle, eine verbesserte Arbeitsorganisation oder frühzeitige Unterstützungsangebote. Das verhindert nicht jede Erkrankung und hält auch den demografischen Wandel nicht auf. Aber es kann Unternehmen helfen, mit dessen Auswirkungen besser umzugehen. Mitarbeiter langfristig gesund im Unternehmen zu halten, ist deshalb auch eine Frage der wirtschaftlichen Zukunftsfähigkeit.
Beispiele für Prävention durch Arbeitsgestaltung
- bessere Dienstplanung und weniger kurzfristige Änderungen
- verlässliche Pausen
- klare Vertretungsregelungen
- Unterstützung im Umgang mit Überlastungssituationen, etwa durch Resilienz-Training
- gesundheitsgerechte Führung
- mehr Einfluss auf die eigene Arbeitsorganisation
Das sind keine theoretischen Wohlfühlthemen.
Das ist Arbeitsgestaltung.
Welche vermeidbaren Belastungen können wir als Arbeitgeber reduzieren?
Auch wenn wir private Krankheitsursachen nicht unmittelbar beeinflussen können, sollten wir zumindest darauf achten, dass die Arbeitsbedingungen nicht zusätzlich zur Belastung werden.
Arbeitsschutz, BEM und BGM verzahnen: Oft fehlt das Zusammenspiel
In vielen Unternehmen gibt es bereits Fachleute, Prozesse und Angebote.
- Die Fachkraft für Arbeitssicherheit beschäftigt sich mit Gefährdungen.
- Der Betriebsarzt bearbeitet arbeitsmedizinische Fragestellungen.
- Die Personalabteilung organisiert Fehlzeiten und BEM-Prozesse.
- Gesundheitsangebote laufen parallel.
Und Führungskräfte müssen den laufenden Betrieb sicherstellen.
- Aber wer führt geeignete Erkenntnisse zusammen?
- Wer erkennt, wenn in bestimmten Bereichen Fehlzeiten, Überstunden und hohe Arbeitsbelastungen gleichzeitig auftreten?
- Wer entscheidet über Veränderungen?
- Und wer überprüft, ob diese tatsächlich wirken?
Oft fehlen nicht die Fachleute. Es fehlt die Verbindung zwischen den Erkenntnissen und den Entscheidungen.
Dabei müssen die Aufgaben der einzelnen Instrumente klar bleiben:
| Instrument | Was es leistet |
|---|---|
| BEM | Individuelles, freiwilliges und vertrauliches Verfahren. Informationen daraus dürfen nicht ohne geeignete Rechtsgrundlage für allgemeine Personal- oder Gesundheitsanalysen verwendet werden. |
| GB Psych | Untersucht arbeitsbedingte Belastungsfaktoren, ohne einzelne Beschäftigte medizinisch zu beurteilen. |
| BGM | Führt geeignete, datenschutzkonform gewonnene Erkenntnisse und betriebliche Kennzahlen zusammen, um Maßnahmen zu entwickeln und deren Wirksamkeit zu überprüfen. |
Dafür braucht es klare Verantwortlichkeiten, Ressourcen und die Bereitschaft, bestehende Abläufe und Führungsstrukturen kritisch zu betrachten.
Gesundheitsschutz darf nicht neben der Unternehmensführung stattfinden. Er muss Teil der Unternehmensführung sein
Was kostet fehlende Prävention? Die unterschätzte Rechnung
Immer wieder erlebe ich, dass Betriebliches Gesundheitsmanagement vor allem unter einem Gesichtspunkt betrachtet wird:
Was kostet uns das? Eine berechtigte Frage.
Allerdings fehlt mir häufig die zweite: Was kostet es uns, wenn wir vorhandene gesundheitliche Risiken und vermeidbare Belastungen nicht rechtzeitig erkennen?
Dabei geht es nicht allein um Krankenstände.vEs geht um langfristige Arbeitsfähigkeit, Mitarbeiterbindung, den Verlust von Fachwissen und die Herausforderungen des demografischen Wandels. Wer diese Faktoren bei wirtschaftlichen Entscheidungen nicht berücksichtigt, betrachtet möglicherweise nur einen Teil der tatsächlichen Kosten. Besonders kritisch wird es, wenn gleichzeitig grundlegende Instrumente des gesetzlich vorgeschriebenen Arbeitsschutzes fehlen oder unzureichend umgesetzt werden.
Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung ist dafür ein Beispiel. Hier sprechen wir über eine gesetzliche Arbeitgeberpflicht.
Der Arbeitgeber muss erforderliche Schutzmaßnahmen treffen und ihre Wirksamkeit überprüfen. Auch Berufsgenossenschaften und Unfallkassen überwachen im Rahmen ihrer gesetzlichen Aufgaben den Arbeitsschutz und können bei Pflichtverletzungen einschreiten.
Die Anerkennung eines Arbeitsunfalls und mögliche Folgen verletzter Arbeitgeberpflichten sind dabei rechtlich getrennte Fragen.
Warum also warten, bis Probleme eskalieren?
Ein gut organisiertes BGM kann einen wirtschaftlichen Mehrwert schaffen. Ein rechtskonformer Arbeitsschutz ist ohnehin verpflichtend. Beides sollte in einer verantwortungsvollen Unternehmensführung zusammenkommen.
Doch welchen wirtschaftlichen Unterschied könnte es machen, wenn Unternehmen früher handeln, statt erst auf längere Ausfälle zu reagieren?
Ausfallkosten berechnen: Was kostet ein Krankheitstag?
Kehren wir zu unserer fiktiven Modellklinik mit 1.200 Beschäftigten und 240 angenommenen BEM-Berechtigungen zurück.
Die Grundformel ist einfach:
Ausfallkosten = Anzahl Betroffene × Fehltage pro Person × betrieblicher Ausfallkostensatz pro Tag
Nehmen wir für eine hypothetische Berechnung 30 ausgefallene Arbeitstage pro Person und einen angenommenen betrieblichen Ausfallkostensatz von 500 Euro.
240 × 30 Arbeitstage × 500 Euro = 3.600.000 Euro.
3,6 Millionen Euro als rechnerische Kostengröße.
Diese Zahl ist kein nachgewiesener wirtschaftlicher Schaden eines Unternehmens.
Die 30 Arbeitstage sind eine vereinfachte Annahme. Die BEM-Schwelle bezieht sich auf mehr als sechs Wochen Arbeitsunfähigkeit innerhalb eines individuell zurückliegenden Jahres, nicht auf pauschal 30 Arbeitstage in einem bestimmten Kalenderzeitraum.
Auch der Kostensatz von 500 Euro ist ein Modellwert. Tatsächliche Kosten hängen unter anderem von Tätigkeiten, Personalstruktur, Vertretungsregelungen und der betrieblichen Situation ab. Verschiedene Kostenbestandteile dürfen dabei nicht doppelt angesetzt werden.
Ebenso unrealistisch wäre die Behauptung, dass diese gesamte Summe durch Prävention eingespart werden könnte.
Aber selbst wenn sich nur ein Teil arbeitsbedingter Fehlzeiten beeinflussen lässt, lohnt es sich, diesen Anteil zu untersuchen.
Denn ohne belastbare Zahlen und Ursachenanalysen lässt sich kaum beurteilen, welche Maßnahmen wirtschaftlich sinnvoll sind.
BEM und Gefährdungsbeurteilung im Mittelstand: Das betrifft nicht nur Konzerne
Diese Themen sind auch für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) relevant. Die gesetzlichen Anforderungen an den Arbeitsschutz gelten grundsätzlich unabhängig davon, ob ein Unternehmen zehn oder mehrere Tausend Beschäftigte hat. Art und Umfang der Organisation hängen von den jeweiligen betrieblichen Anforderungen ab. Auch psychische Belastungen müssen in der Gefährdungsbeurteilung berücksichtigt werden. Und ein BEM ist unabhängig von der Betriebsgröße anzubieten, sobald die gesetzlichen Voraussetzungen erfüllt sind. Ein eigenständiges BGM ist dagegen nicht allgemein gesetzlich vorgeschrieben.
Gerade kleinere Unternehmen können dennoch erheblich profitieren. Wenn in einem Betrieb mit zehn Beschäftigten zwei erfahrene Mitarbeiter länger ausfallen, kann das den gesamten Arbeitsablauf beeinträchtigen.
Ein Unternehmer muss nicht jede Fachaufgabe selbst übernehmen und eine externe BEM-Begleitung kann hier entlasten. Aber er muss dafür sorgen, dass seine Arbeitgeberpflichten zuverlässig erfüllt werden. Darüber hinaus lohnt es sich, in Maßnahmen zu investieren, die Arbeitsfähigkeit und Mitarbeiterbindung langfristig unterstützen.
Steuerfreie Gesundheitsförderung und Unterstützung durch Krankenkassen
Hinzu kommen Unterstützungsmöglichkeiten, die Unternehmen prüfen können.
Qualifizierte zusätzliche Leistungen der betrieblichen Gesundheitsförderung können unter den Voraussetzungen des § 3 Nr. 34 EStG bis zu 600 Euro je Beschäftigten und Kalenderjahr steuerfrei gewährt werden.
Auch gesetzliche Krankenkassen können im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung unterstützen.
Das bedeutet weder eine automatische Kostenerstattung noch ein kostenloses BGM.
Es zeigt aber, dass Gesundheitsförderung nicht ausschließlich aus dem eigenen Unternehmensbudget finanziert werden muss.
Warum rechnen wir bei Prävention so genau mit den Kosten, bei Krankheit aber häufig nicht mit den wirtschaftlichen Folgen?
Das Ziel: weniger BEM-Fälle entstehen lassen
Ein erfolgreiches Betriebliches Eingliederungsmanagement darf sich nicht allein daran messen lassen, wie viele Fälle bearbeitet und abgeschlossen wurden. Natürlich müssen betroffene Beschäftigte individuell unterstützt, geeignete Maßnahmen vereinbart und deren Umsetzung überprüft werden.
Aber unser langfristiges Ziel sollte sein, dass möglichst wenige Beschäftigte aufgrund vermeidbarer arbeitsbedingter Belastungen überhaupt erst die Voraussetzungen für ein BEM erfüllen.
Dafür müssen wir früher ansetzen:
- Arbeitsbedingungen untersuchen.
- Risiken erkennen.
- Notwendige Maßnahmen umsetzen.
- Führungskräfte einbinden.
- Und die Wirksamkeit überprüfen.
Gleichzeitig muss das BEM für diejenigen da sein, deren Erkrankungen wir als Arbeitgeber nicht verhindern konnten. Mit Vertrauen, persönlicher Wertschätzung und einem Netzwerk geeigneter Hilfsangebote. Denn nicht jede Erkrankung lässt sich vermeiden. Aber jeder betroffene Beschäftigte verdient ein ernst gemeintes Unterstützungsangebot.
Der eigentliche Erfolg liegt nicht darin, immer mehr BEM-Fälle effizient abzuarbeiten. Er liegt darin, vermeidbare Fälle möglichst gar nicht erst entstehen zu lassen und betroffene Menschen bei ihrer Rückkehr wirksam zu unterstützen.
So können wir im besten Fall AU-Tage reduzieren, Beschäftigungsfähigkeit erhalten und betriebliche Ausfallkosten senken.
Häufige Fragen zu Krankheitskosten, BEM und GB Psych
Was kostet ein kranker Mitarbeiter pro Tag?
Das hängt von Tätigkeit, Gehalt, Vertretung und Produktivitätsverlust ab. Neben der Entgeltfortzahlung entstehen Kosten für Überstunden, Ersatzpersonal und Mehrbelastung im Team. Unternehmen sollten einen eigenen betrieblichen Ausfallkostensatz ermitteln, statt mit Pauschalwerten zu rechnen.
Ab wann muss ein Arbeitgeber ein BEM anbieten?
Wenn Beschäftigte innerhalb von zwölf Monaten länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind (§ 167 Abs. 2 SGB IX). Die Teilnahme ist für Beschäftigte freiwillig.
Ist die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung Pflicht?
Ja. Nach § 5 ArbSchG müssen Arbeitgeber psychische Belastungen bei der Arbeit in der Gefährdungsbeurteilung berücksichtigen, Schutzmaßnahmen ableiten und deren Wirksamkeit überprüfen – unabhängig von der Betriebsgröße.
Was ist der Unterschied zwischen BEM, BGM und GB Psych?
Das BEM unterstützt einzelne Beschäftigte nach längerer Arbeitsunfähigkeit. Die GB Psych bewertet Belastungen aus den Arbeitsbedingungen. Das BGM verbindet Erkenntnisse und Kennzahlen zu einer Gesundheitsstrategie und prüft, ob Maßnahmen wirken.
Ist Betriebliches Gesundheitsmanagement gesetzlich vorgeschrieben?
Ein eigenständiges BGM ist nicht allgemein vorgeschrieben. Verpflichtend sind aber Arbeitsschutz einschließlich Gefährdungsbeurteilung sowie das BEM-Angebot, sobald die Voraussetzungen erfüllt sind.
Wie viel Gesundheitsförderung ist steuerfrei?
Qualifizierte Leistungen der betrieblichen Gesundheitsförderung sind nach § 3 Nr. 34 EStG bis 600 Euro je Beschäftigten und Kalenderjahr steuerfrei. Zusätzlich können gesetzliche Krankenkassen Projekte der betrieblichen Gesundheitsförderung unterstützen.
Wie HES Consulting Unternehmen bei BEM, BGM und GB Psych unterstützt
Ich unterstütze Unternehmen dabei, bestehende Strukturen kritisch zu betrachten, arbeitsbedingte Belastungen sichtbar zu machen und aus vorhandenen Erkenntnissen konkrete Handlungsmöglichkeiten abzuleiten.
Dazu gehören die:
- Prüfung und Weiterentwicklung von Arbeitsschutz- und Gesundheitsmanagementstrukturen
- Koordination von BEM-Prozessen
- Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung
- Entwicklung geeigneter Maßnahmen
Mich interessiert besonders, wo bereits Erkenntnisse vorliegen und warum daraus möglicherweise noch keine Veränderungen entstanden sind. Dafür braucht es manchmal einen unabhängigen Blick von außen, der Zusammenhänge erkennt und Fragen stellt, die intern vielleicht schon lange niemand mehr stellt. Ich verspreche keinem Unternehmen, dass durch meine Arbeit niemand mehr krank wird.
Aber ich helfe Unternehmen dabei, vermeidbare Belastungen zu erkennen, gesetzliche Pflichten zuverlässig umzusetzen und wirtschaftliche Potenziale dort zu erschließen, wo sie tatsächlich vorhanden sind.
Und dabei dürfen wir einen Punkt nicht aus den Augen verlieren:
Wertschätzung zeigt sich nicht allein darin, welche Gesundheitsangebote ein Unternehmen finanziert. Sondern auch darin, wie es mit Menschen umgeht, wenn diese gerade nicht leistungsfähig sein können.
Deshalb komme ich zurück zu meiner Ausgangsfrage:
Was kostet Sie ein kranker Mitarbeiter wirklich?
Vielleicht sollten wir aufhören, ausschließlich Krankheitstage zu zählen, und anfangen zu fragen, WARUM sie entstehen. Und vor allem: Was können wir gemeinsam verändern?
About
Über den Autor
Florian Franz berät mit HES Consulting (Health. Environment. Safety.) Unternehmen zu Arbeitsschutzmanagement, Betrieblichem Gesundheitsmanagement und Betrieblichem Eingliederungsmanagement. Als BEM-Beauftragter hat er zahlreiche Eingliederungsverfahren begleitet. Mehr über Florian Franz
Florian Franz
CEO und HES Berater
Quellen und Rechtsgrundlagen
- Institut der deutschen Wirtschaft (iwd): Immer höhere Kosten durch krankgeschriebene Mitarbeiter, 2024
- § 167 SGB IX – Prävention / Betriebliches Eingliederungsmanagement
- § 5 ArbSchG – Beurteilung der Arbeitsbedingungen
- § 3 EStG (Nr. 34) – steuerfreie Leistungen zur Gesundheitsförderung
Hinweis: Dieser Fachartikel ersetzt keine individuelle Rechtsberatung. Stand: Oktober 2026.
